Het geheim van Barli: “Vanaf het moment dat onze cultuur veranderde, groeiden we”

Onze branche verandert in hoog tempo. Digitalisering, verduurzaming, personeelstekorten, fusies en overnames, een nieuwe generatie op de vloer. We moeten in de branche anders gaan werken. Maar anders werken vraagt om meer dan een nieuwe strategie of een ander proces. Het vraagt om ander gedrag. Om andere manieren van samenwerken, communiceren en leidinggeven. Kortom: het vraagt om een andere cultuur.

Vorige keer schreven we over die pen en aansteker, het cadeautje waarmee we ooit naar huis werden gestuurd door een directie die geen enkele behoefte had aan verandering. Gelukkig is dat niet het enige verhaal dat we kennen uit twintig jaar bouw en techniek.

Sterker nog: voor ons boek Bouwen aan cultuur bij verandering verzamelden we tientallen verhalen van bedrijven die het wél voor elkaar kregen. In deze rubriek delen we elke maand zo’n verhaal. Deze keer: Barli, producent van houten modulaire woningen in Uden.

Barli groeide in vijf jaar tijd van 40 naar 250 medewerkers – 350 als je de flexibele schil meerekent. Dat kwam niet alleen door het geld van de investeringsmaatschappij en de groeiende vraag naar modulaire houten woningen, vertellen hoofd HR Katja van der Steen en marketingmanager Twan Vrijsen. “Het was ook de cultuurverandering waardoor we gingen groeien.”

Van bouwbedrijf naar eigen koers

Barli was jarenlang onderdeel van een traditioneel bouwbedrijf. “Een redelijk gesloten en homogene cultuur,” vertellen Katja en Twan. “Hiërarchisch, met een ons-kent-ons mentaliteit en weinig ruimte voor initiatief van onderop.”

Dat botste steeds meer met de praktijk: als woningfabriek werkt Barli voor woningcorporaties en projectontwikkelaars die om een open, flexibele samenwerking vragen. In 2019 nam een investeringsmaatschappij het bedrijf over van het moederbouwbedrijf. “Vanaf dat moment veranderde alles. We konden het op onze eigen manier gaan doen.”

Woorden geven aan gedrag

De directie stelde een helder doel: een aantrekkelijke werkgever zijn. Niet als mooie zin op de website, maar als strategisch uitgangspunt. Eerst moest de basis kloppen: arbeidsvoorwaarden, goede werkomstandigheden. Daarna kwamen de kernwaarden, waarbij Barli bewust koos wat te behouden en wat los te laten.

“Vertrouwen en het familiaire, dat wilden we juist behouden uit de oude cultuur,” zegt Twan. “Wat wél veranderde: we wilden een open, innovatieve en diverse cultuur, waarin mensen zich gewaardeerd voelen. Want als medewerkers zich vrij voelen om met ideeën te komen, hebben ze de meeste waarde voor je als werkgever.”

Die woorden bleven niet bij intentie. Katja: “Als we een open organisatie willen zijn waarin niemand ongezien blijft, begint dat al bij de voordeur.” Letterlijk: de receptie heet iedereen persoonlijk welkom. Hoort een collega dat iemand in het weekend trouwt, dan gaat er een bloemetje naartoe. “Juist die kleine dingen zijn zo belangrijk.”

Herkennen, erkennen, daden

Niet alles ging vanzelf. Een terugkerend thema: hoe ga je om met gedrag dat niet meer past bij de nieuwe cultuur? Katja noemt het voorbeeld van vrouwonvriendelijke grappen op de werkvloer. “Daar gingen we het gesprek over aan. Altijd met respect, soms met humor: ‘Begrijp je hoe dat op een ander kan overkomen?’ Meestal bleek het niet zo bedoeld — maar dat gesprek moet je wél voeren.”

Ook kritiek kreeg ruimte: sommige mannen vonden dat zij “altijd de schuld kregen” als er iets misging. Ook daar luisterde het management naar, zonder de verandering terug te draaien. “We snappen dat we in een transitie zitten, we snappen dat we fouten maken. We doen ons best.”

Trainingen hielpen om het nieuwe gewenste gedrag concreet te maken en het gesprek op gang te brengen.

Ander leiderschap

Cultuurverandering vraagt om leiders die het voorbeeld geven, en soms om andere leiders. Katja, sinds 2021 zelf lid van het MT: “Sommige MT-leden voelden zich niet meer thuis bij de nieuwe manier van werken. Leidinggeven aan 40 mensen is iets heel anders dan aan 250. Dat was lastig, maar noodzakelijk.”

Wat Katja en Twan expliciet willen meegeven: verandering is nooit een rechte lijn naar boven. “We groeien nu zo hard dat we bijna geen grip meer hebben op onze processen. Er zijn ook mensen die vertrekken omdat ze het niet meer leuk vinden. Groei is altijd de optelsom van plussen en minnen.”

Hun advies aan andere bedrijven is dan ook nuchter: “Maak van cultuur geen trucje, maar meen het oprecht. Cultuur is geen doel op zich, het is een voorwaarde voor je groeiambities.”

Van binnenuit

Wat ons aanspreekt in het verhaal van Barli is dat cultuurverandering hier niet begon met kernwaarden op een poster, maar met een strategische keuze. Ze wilden een aantrekkelijke werkgever zijn en hebben zichzelf vervolgens steeds de vraag gesteld: welk gedrag hoort daarbij?

Dat zie je terug in de grote keuzes, zoals ander leiderschap, maar juist ook in de kleine dagelijkse gewoonten. Een persoonlijke begroeting bij de receptie. Een bloemetje voor een collega die gaat trouwen. Het lijken kleine gebaren, maar ze vertellen medewerkers: jij doet ertoe. En dát is cultuur.

Tegelijkertijd laat Barli zien dat cultuurverandering geen succesverhaal zonder hobbels is. Er waren gesprekken over ongewenst gedrag. Er namen leidinggevenden afscheid. En ook nu, tijdens de snelle groei, lopen ze tegen nieuwe uitdagingen aan. Juist daarom vinden wij dit zo’n sterk voorbeeld. Cultuur is geen project met een einddatum, maar iets waar je als organisatie voortdurend aan blijft bouwen.

Je las de korte versie van het interview met Barli, zoals dat is gepubliceerd in het boek Bouwen aan cultuur bij verandering: www.bouwenaancultuur.nl

Over Van binnenuit

Bij elkaar opgeteld werken Inge Sijpkens en Sascha Murk al ruim veertig in bouw en techniek. In die jaren werkten ze niet alleen bij en met heel veel bedrijven in de branche, ze interviewden er ook veel. Alleen al voor hun boeken deden ze meer dan 100 interviews. Wat zij leerden: in onze ‘harde’ branche zijn het juist ook de ‘zachte’ dingen die het verschil maken in hoe succesvol je bent als bedrijf. Zeker in een periode van grote veranderingen. Buiten winnen is binnen beginnen.